2015年9月，360 CEO周鸿祎在朋友圈发布了一条消息，“……谁拦我做手机我就干死谁……”他这番话针对的是合作伙伴酷派，2014年12月，奇虎360曾与酷派达成战略联盟，成立合资公司，酷派方面提供智能手机设计、研发、技术以及生产制造、供应链管理、品质控制、营销、售后服务等资源，360方面提供安全软件、移动应用程序设计及网上营销推广资源。但是随后酷派又宣布了乐视的合作与入股，引发了周鸿祎这一番警告。
据媒体报道，早在小米兴起以前，周鸿祎就曾拿着“低价销售手机获得用户，互联网广告分发获得收益”的模式，与华为谈合作，但合作未成。还有网易丁磊，他找到了自己的股东段永平，作为步步高的创始人，段永平也对vivo和OPPO有相当大的发言权，然后也没有谈拢。
类似的例子还有好几个，若论“互联网思维”和用户数量，丁磊和周鸿祎们恐怕不弱于雷军，但他们都宁愿选择与手机品牌厂商合作的形式，因为他们深知，传统的上游供货商、下游代理商生态模式，天然有利于行业内在位时间较久的企业，这个“市场壁垒”是很难打破的，不如合作。
然而，今天我们可以看到，没有与任何传统手机品牌商合作的小米，是“互联网手机”中成长最快的。战略上的差别是导致结果差别的主要原因，小米采用的是基于价值创造的权力战略而不是竞争战略，这就是生态链战略。
1.把资本换成资源
理解小米的生态链战略，首先要理解小米在市场上的地位。
即使透过价值观输出和粉丝群在市场上形成了一定权力基础，但是小米在关键的依赖关系和交易伙伴关系上，仍然处于天然的劣势。
其中最现实的问题，是上游资源的争夺。手机硬件行业，存在着极其复杂的供应链体系，每家手机企业的供应商往往多达数百家。不管是初创企业，还是中型企业、大型企业都面临供应链的挑战，有些备件的备货甚至需要提前一年预约。即使以苹果的权力地位，每一代苹果在最开始的前两个月，供货都有可能出现困难，所有的“饥饿营销”都是无奈之举。
小米移动电源
在2013年，小米曾经推出69元的10400mAh的移动电源，但是后来长久缺货，问题就出在产业链上。根据当时媒体报道，是一些中小品牌客户投诉，令三星搁置了低价供货小米电芯的计划。此后，小米Note2也曾因为拿不到最紧俏的AMOLED屏幕而延期上市。据了解，小米2015年增速下降以后，由于上游供应链厂商为了防范风险调整了给小米的供货计划，小米曾遭遇了四个月缺货，表明在供应链上的小米还缺少强大的权力背书。
另一个问题在下游的用户服务环节。作为一家互联网公司，小米的目的并不只是销售手机，而是留住用户，通过新零售渠道与用户保持关系，形成长期服务。但是如果除手机之外没有更多的硬件产品，这个商业模式是不成立的。因为购买手机是非常低频的行为，互联网公司和它的用户之间，必须有更高频的交易互动。在中国移动互联网上，软件一般是免费下载的的，必须靠硬件来解决这一困境。
一个显而易见的问题，做更多品类的产品就需要更多的人，但小米又追求专注，意味着要让公司的规模尽量小，不能做太多的事情，如果做了上百个硬件产品，管理压力、沟通压力是不可想象的。
与其他厂商一样，小米也可以选择合作，但合作会造成小米产品价值观的让步，随着中间代理商和流转环节的增加。许多跨界的互联网创业者都曾经在合作中丧失了权力、迷失了自己。
通过认知和关系边界的确立，小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但它还需要汇聚更多的力量，打破资源的牵制，成为真正掌握市场的主人。
每个创业者都有自己独特的秉赋，雷军的秉赋除了对互联网的热情以外，还有资本运作。他知道资本想要什么，也有资本的信任状。而2013、2014年以后，双创大潮的兴起，让中国出现了成千上万新的智能硬件创业者，他们让雷军看到了一个新的解决方案。
于是，小米开始用资本手段解决问题。2013年到2014年，小米一年投资了25家创业公司。
小米有两个团队面对生态圈的合作，一个是在小米内部的生态圈基金，由联合创始人刘德牵头负责；第二个就是雷军的顺为基金。除此之外，2016年6月，小米宣布联合新希望集团等企业申办的民营银行“四川希望银行”正式获得银监会批复筹建；9月1日，小米联合中国银联正式发布小米支付（Mi Pay）。2017年5月，与长江基金达成120亿基金合作。
与大公司周围自然形成的生态系不同，小米的生态链是一种市场战略。传统的行业生态链是制造企业以采购和分发手段，整合上游和下游。而小米的生态链则是通过资本手段聚拢一批创业公司，对上游实现“团购”，下游则丰富小米新零售渠道的产品。
2014年11月份，小米在空气净化器产品还没有上市之前，做了一轮空气净化器的融资，估值2500万美元。如果在传统供应链模式下，小米只能得到与自己实际投入（数百万人民币）相当的市场权力；但在生态链模式下，这一产品获得的权力资源则与一个估值2500万美元的企业相当。通过这种方法，小米把基于预期的资本投入换成了现实的资源。
这是一种独创的，将产品、资本和用户绑定在一起的新玩法，正是靠着这一创新，让小米用几千人做了数万人才能做的事，而且牢固地守住了自己的价值观，没有向旧传统妥协。
对抗
动物世界中，弱小动物面对大量充满敌意的对手，总是要竖起羽毛，身体膨胀，达到吓退对手的目的。创业企业也是如此，如果缩在一角，畏首畏尾，一定会成为对手的盘中餐。
生态链是小米市场权力建构的又一个关键环节，透过生态链，小米用资本的手段与一些初创企业结成联盟，同时也让他们不再成为竞争对手。
（编辑：孝感站长网）
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